So verbessern Online-Händler ihre Erfüllungsquote in der Logistik

In der Logistik steht oft der vielzitierte Kampf um die Letzte Meile im Fokus. Dabei können Unternehmer auch schon in der Intralogistik viele Chancen nutzen, wenn sie die wichtigsten Kennzahlen ihres Lagers kennen, analysieren und verbessern. Wir haben bei Branchenexperten nachgefragt, erklären die wichtigsten Indikatoren und worauf Logistiker dabei achten müssen.

Ein Logistik-Lager kann wie eine eigene kleine Welt erscheinen – Hügelketten aus Regalen, ein weit verzweigtes Netz aus Straßen und Trampelpfaden und dazwischen wuseln fleißige Geister. Um dort die Übersicht über das Treiben zu bewahren, sollten Unternehmer die wichtigsten Kennzahlen kennen. Wir haben uns diese von Experten erklären lassen – und zeigen außerdem, wie man die Werte optimieren kann.

Andreas Hartwig und Stephen Klein arbeiten für Miebach Consulting. Das Unternehmen ist spezialisiert auf internationale Supply-Chain-Beratung und wurde jüngst in einer Umfrage des Fachmagazins Logistik Heute und der Bundesvereinigung Logistik zum besten Logistik-Berater gekürt. „Um die Performance der Logistik ganzheitlich erfassen und Veränderungen wahrnehmen zu können, sollten Unternehmen Kennzahlensysteme einsetzen und die wichtigsten Kennzahlen kontinuierlich prüfen, um sie stets zu verbessern. Kennzahlen verstärken das Verständnis für die Gesamtzusammenhänge der Unternehmensprozesse und bieten darüber hinaus auch die Möglichkeit kurz-, mittel- und langfristige Veränderungen anhand von Zahlen faktisch zu belegen“, erklären sie.

Darum sollten Unternehmen Kennzahlen (KPI) nutzen

Solche Schlüsselkennzahlen werden häufig auch als Key Performance Indicators (KPI) bezeichnet. Diese Kennzahlen können sowohl für einen internen als auch einen externen Vergleich genutzt werden. Innerhalb des eigenen Unternehmens kann man damit die Entwicklung der Leistung prüfen. In einem externen Vergleich kann man analysieren, wie die eigene Firma mit anderen Unternehmen aus der Branche abschneidet (Benchmarking). Daraus können Entscheider operative und strategische Maßnahmen ableiten. Außerdem können Kennzahlen – sowohl positive als auch negative – für Motivation bei den Mitarbeitern sorgen.

Kennzahlen können in unterschiedliche Gruppen kategorisiert werden, sie sollten aber in ein ganzheitliches System eingebettet sein. Darin können Logistiker die Kennzahlen in sachlich sinnvolle Beziehungen zueinander stellen, unterschiedliche Hierarchien aufbauen und die KPI auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausrichten. Die Unternehmensziele sollten für die hierarchischen Gruppen (Management-, Planungs- und operative Führungsebene) in Ober-, Zwischen- und Unterziele unterteilt werden.

So erhalten die Entscheidungsträger eine übersichtliche Darstellung des relevanten Sachverhalts. Das ermöglicht eine einfache und zielbezogene Planung und Kontrolle. Verantwortliche auf allen Ebenen können so Schwachstellen oder unternehmensinterne Veränderungen erkennen, die zu einer Abweichung von den Unternehmenszielen führen.

Anforderungen an Key Performance Indicators (KPI) in Firmen

An Kennzahlen werden unterschiedliche Anforderungen gestellt: Sie sollten von definierten Zielen und Strategien abgeleitet sein und die wesentlichen Prozess- und Kostentreiber abbilden. Wichtig ist auch eine gewisse Ausgewogenheit der unterschiedlichen Zahlen, sie sollten nicht nur aus dem Finanz- oder Prozessbereich stammen. Sowohl die zugrundeliegenden Informationen als auch die Kennzahlen selbst müssen interpretationsfrei definiert werden, damit es später nicht zu falschen Deutungen kommen kann.

Die Top Ten der wichtigsten Kennzahlen im Logistiklager

In der Logistik können laut Miebach drei Gruppen von Kennzahlen unterschieden werden: Wirtschaftlichkeits-, Service- und Qualitätskennzahlen. Die Experten Andreas Hartwig und Stephen Klein beschreiben und erklären die zehn wichtigsten Kennzahlen zur Erfassung, Analyse und Optimierung des Lagers:

Kennzahl 1: Anteil der Lagerlogistik-Kosten am Umsatz (Wirtschaftlichkeitskennzahl)

Berechnung: „Summe der Lagerlogistik-Kosten“ / „Lagerumsatz“ (in Prozent)

Die Kennzahl Anteil der Lagerlogistik-Kosten am Umsatz dient zur Messung der relativen Höhe der im Bereich Logistik anfallenden Ausgaben. Dadurch lässt sich die Gesamtlogistik-Effizienz des Unternehmens abbilden und an den Vergleichswerten aus der Branche messen.
Die Summe der Logistikkosten sind die zusammengefassten Kosten im Bereich Logistik, welche im Betrachtungszeitraum anfallen. Typische Logistikkosten sind beispielsweise Aufwendungen für Verpackung, Transport, Kontrolle in den Funktionsbereichen, Lagerhaltung, Kapitalbindung und Personalkosten der Logistikmitarbeiter. Der Umsatz ist die im Betrachtungszeitraum entstandene Wertschöpfung des Unternehmens.

Zusätzlich können die Logistikkosten in Bestandskosten, Transportkosten, Beschaffungs- und Distributionskosten (beides exklusive Transport) ausführlicher aufgeschlüsselt werden. Die Lagerkosten können im jährlichen Vergleich oder auch regelmäßig erhoben und verglichen werden. Der regelmäßige Vergleich bietet die Möglichkeit, Optimierungspotenziale aufzudecken und die Gesamtkosten langfristig zu senken.

Ständige Optimierungen sind durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP) und strukturiertes Management der Leistungserbringung möglich, z.B. durch Prozess-Tuning, Anreizsysteme, Mitarbeitereinsatzplanung etc.
Größere Verbesserungen erfolgen in der Regel durch Reengineering oder Neubauprojekte mit höheren Automatisierungsgraden.

Kennzahl 2: Personalproduktivität in Positionen pro Stunde (Wirtschaftlichkeitskennzahl)

(je Funktionsbereich wie bspw. Wareneingang/ Kommissionierung/ Warenausgang/ Retouren)

Berechnung: „Summe Positionen“ / „Anzahl der Stunden“

Die Kennzahl Personalproduktivität in Positionen pro Stunde ist ein Maß für die Produktivität der gesamten Logistik. Sie bestimmt die Geschwindigkeit des Umschlags in allen Funktionsbereichen, wobei die reelle Verfügbarkeit die Grundlage bildet. Die Produktivität dient zur Analyse der Leistung der Mitarbeiter und zur operativen Kontrolle und Steuerung der Performance. Die Summe der Positionen sind alle im Betrachtungszeitraum abgefertigten Posten. Die Anzahl der Stunden sind alle im Betrachtungszeitraum aufgewendeten Stunden. Der Betrachtungszeitraum umfasst dabei die gesamte Anzahl der betrachteten Betriebstage.

Kennzahl 3: Flächenproduktivität (Wirtschaftlichkeitskennzahl)

Berechnung: „Lagerumsatz“ / „belegte Lagerfläche“ (in Euro pro m²)

Die Flächenproduktivität gibt an, wie viel Lagerumsatz pro Quadratmeter realisiert wird.

Kennzahl 4: Umschlagshäufigkeit (Wirtschaftlichkeitskennzahl)

Berechnung: „Lagerumsatz pro Jahr“ / „durchschnittlicher Lagerbestandswert“

Die Umschlagshäufigkeit misst, wie oft sich der Bestand innerhalb eines Jahres im Lager umschlägt bzw. durch Neueinlagerungen ersetzt wird. Das ist eine nützliche Kennzahl, da sie ein Indikator dafür ist, wie gut Artikel gelagert werden. Wenn zum Beispiel ein niedriger Lagerumschlag vorherrscht, könnte das ein Zeichen dafür sein, dass nicht der richtige Bestand gelagert oder Stock Keeping Units (Lagereinheit mit allen identischen Artikeln einer bestimmten Produktvariante) überbevorratet werden. Eine enorm hohe Lagerumschlagshäufigkeit kann auf suboptimale Lagerbestände hindeuten und ein Indiz dafür sein, dass eventuell mehr in den Bestand investiert werden muss, um das Serviceniveau hochzuhalten und Ausverkäufe zu vermeiden.

Kennzahl 5: Anzahl Aufträge im Betrachtungszeitraum (Servicekennzahl)

(z.B. Stunde, Tag, Woche, Monat)

Berechnung: „Gesamtzahl Aufträge“ / „Betrachtungszeitraum“

Die Anzahl Aufträge oder auch Auftragspositionen sollten jederzeit gemessen werden, um Änderungen in der Auftragslast zu visualisieren. Der KPI gibt Hinweise für saisonale Trends und bietet darüber hinaus die Möglichkeit, Stoßzeiten zu identifizieren. Dies erlaubt Rückschlüsse auf Peaks in gewissen Uhrzeiten oder bestimmten Wochentagen. Damit kann die Personaleinsatzplanung zielgerichteter ausgelegt werden. Die Kennzahl bietet aber auch die Möglichkeit tiefergehender Analysen in der Verbindung mit weiteren Stammdaten bzw. Kundendaten (bspw. Produktgruppen, Kundengruppen, Länder).

Kennzahl 6: Erfüllungsquote (Servicekennzahl)

Berechnung: „Anzahl erfüllter Auftragspositionen“ /
„Gesamtzahl aller Auftragspositionen“ (in Prozent)

Die Servicekennzahl Erfüllungsquote zeigt auf, wie gut Kunden direkt aus dem Bestand – und damit schnell – bedient werden können und informiert über die Qualität des Produktmanagements und der Warendisposition. Diesen Wert kann man verbessern durch ausgeklügelte Vorhersage-Algorithmen, eine schnelle und professionelle Retourenabwicklung und aktives Bestandsmanagement. Die Kennzahl hat auch Auswirkung auf die Kosten durch einen Sendungssplit und den Umsatz z.B. durch Kundenverluste oder der Erhöhung von Retourenquoten.

Kennzahl 7: Lieferzeitverteilung in Prozent (Servicekennzahl)

Berechnung: „Auftragsdurchlaufzeit pro Auftrag mit zeitlicher Clusterung“ (z.B. SameDay, NextDay, +48h,…)

Die Clusterung der Kennzahl zeigt auf, ob sich die Bearbeitungszeit innerhalb des Lagers zeitlich verändert und ob die bekannten oder vermuteten Anforderungen des Kunden hinsichtlich der Lieferzeit erfüllt werden. Neben der Erfüllungsquote ist dies eine der wichtigsten Serviceleistungen für den Kunden. Studien zeigen einen deutlichen, generellen Zusammenhang von Retouren mit zunehmender Lieferzeit auf, so dass auch hier ein Kostenzusammenhang deutlich wird.

Kennzahlen 8 a und b:

a) Retourenvereinnahmungszeit (Servicekennzahl)

Berechnung: „Wareneingang bis Verfügbarkeit im Bestand mit zeitlicher Clusterung“ (z.B. <8h, 16h, 2. Arbeitstag, …)

b): Retourenabwicklungszeit (Servicekennzahl)

Berechnung: „Kunde-bis-Gutschrift mit zeitlicher Clusterung“ (z.B. <2. Arbeitstag, <4. Arbeitstag, …)

Die Kennzahl ist eine sehr wichtige Kenngröße im Retourenmanagement und beeinflusst maßgeblich auch die Erfüllungsquote sowie das Bestandsniveau. Kurze Vereinnahmungszeiten bieten die Möglichkeit, dass Kunden direkt wieder auf den eingebuchten Bestand zugreifen können. Sie gibt an, wie lange eine Retoure durchschnittlich von der Anmeldung der Retoure online sowie vom Wareneingang bis zur Verfügbarkeit im Lager bzw. bis zur Gutschrift beim Kunden benötigt.

In der 2. Variante der Kennzahl wird auch die Kundenzufriedenheit abgebildet, der sich über die schnelle Gutschrift seiner Retoure freut und dadurch gebunden wird. Lange Bearbeitungszeiten zeigen auf, dass prozessuale oder technologische Maßnahmen notwendig sind. Die jeweilige Dauer kann auch in bestimmten Zeitfenstern betrachtet werden, um die Retourenbearbeitung in Peakzeiten zu messen und zu prüfen, ob eine Neudimensionierung des Funktionsbereichs notwendig ist.

Kennzahl 9: Artikelanzahl mit Zugriffshäufigkeit (Servicekennzahl)

Berechnung: „Anzahl Artikel mit Clusterung nach Zugriffshäufigkeit im Betrachtungszeitraum“ (Tag, Woche, Monat / z.B. >1/Arbeitstag, >1/5 Arbeitstag, … und Null)

Die Kennzahl gibt an, wie viele Artikel überhaupt aktiv im Lager gehandelt werden müssen und gliedert diese entsprechend ihrer Nachfragehäufigkeit. Die Kennzahl erlaubt es, die wichtigsten Artikel zu identifizieren und das aktuelle Kommissioniersystem zu überprüfen bzw. regelmäßig anzupassen (z.B. Lagerplatzierung / -zonen). Stark wachsende Sortimente und Durchsätze im Online-Handel erfordern häufig ganz neue Systemlösungen, um nicht überproportionale Kostensteigerungen für Personal und Fläche zu haben. Irgendwann kommt der Sprung in höher automatisierte Lösungen.

Kennzahl 10: Reklamationsquote (Qualitätskennzahl)

Berechnung: „Anzahl valider Kundenreklamationspositionen” /
„Gesamtzahl versendeter Positionen” (in Prozent)

Die Reklamationsquote ist ein passender Indikator für die Kundenzufriedenheit. Die Fehlerquote sollte möglichst gegen Null tendieren, da die Kosten aus der nachträglichen Fehlerbehebung teurer als in der Fehlervermeidung sind. Dieser KPI bietet Hinweise, ob die Prozesse geprüft, Mitarbeiter besser geschult oder angelernt werden müssen.

Optimierung der Lager-KPI: Bis zu fünf Prozent bessere Ergebnisse

Kennzahlen sind also Hilfsmittel, um Prozesse transparent zu machen und Einflussfaktoren zur Verbesserung zu identifizieren. Das Messen allein schafft aber noch keinen Nutzen. Die Verantwortlichen müssen die Kennzahlen interpretieren, daraus Maßnahmen ableiten und diese umsetzen.

Im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses könne so laut den Miebach-Experten die Wirtschaftlichkeit und die Servicequalität um zwei bis fünf Prozent pro Jahr verbessert werden. Noch größere Sprünge (über 15 Prozent) seien durch eine gezielte Analyse und Neukonzeption von Prozessen, Technologien sowie der IT-Unterstützung möglich.

Die Automatisierung von Prozessen und Lagertechnologien, Big Data und Künstliche Intelligenz sowie Verbesserungen in den Planungsprozessen und in der Supply Chain bieten gute Möglichkeiten, die Logistik auf eine neue Stufe der Kundenfreundlichkeit und Effizienz zu heben. Größere Transformationen stellen sicher, dass die Supply Chain von heute den Anforderungen von morgen gerecht werden und die Logistik ein Wettbewerbsvorteil im umkämpften Online-Handel wird. Und dieser Vorteil kann schon in der kleinen Welt des eigenen Lagers ausgespielt werden.